寧高寧：在真正的管理學(xué)里，人就是全部

“人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的連接點(diǎn)，是戰(zhàn)略成敗的決定性因素”。

　　近日，在全國組織干部學(xué)院，中化集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧做了一場(chǎng)“組織人事工作如何服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展”的授課，結(jié)合自己在企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，談了自己對(duì)戰(zhàn)略、人才的看法。

他指出，創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)的終極目標(biāo)，選人用人就是為這個(gè)目標(biāo)服務(wù)。

　　在為何企業(yè)管理“人在上”？如何選拔人、培養(yǎng)人、激勵(lì)人？國有企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具有什么素質(zhì)？寧高寧一一做了自己的解讀。

　　以下是寧高寧的口述。

1、企業(yè)戰(zhàn)略從哪里來？

　　戰(zhàn)略不是孤立的，是系統(tǒng)問題。戰(zhàn)略目標(biāo)的確立是一個(gè)組織成熟發(fā)展的第一項(xiàng)成果。

　　舉兩家企業(yè)例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個(gè)公司每一家的市值幾乎等于中國石化+中國移動(dòng)，超過4000億美元、差不多3萬億人民幣，而中國石化和中國移動(dòng)都是不到2萬億人民幣的市值。阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個(gè)公司的人，都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，馬化騰占10%左右；阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，占30%股權(quán)，馬云只占7%-8%股權(quán)。我開玩笑說，這是典型的中國人打工打成首富。

　　為什么會(huì)這樣？他們?cè)谧罾щy、最需要錢的時(shí)候，中國投資者沒有人投資，從戰(zhàn)略來講，沒有人認(rèn)識(shí)到這個(gè)公司的成長(zhǎng)性和未來潛力。這不是賺錢問題，是戰(zhàn)略問題。在戰(zhàn)略思考上，有沒有真正考慮成長(zhǎng)性，思考如何培養(yǎng)業(yè)務(wù)和發(fā)展?jié)摿Γ皇遣毁嶅X就趕緊賣掉，這講的是戰(zhàn)略形成的動(dòng)力。

　　我到井岡山學(xué)習(xí)，記著有個(gè)例子：毛主席在黃洋界問士兵，“往前看是什么地方”？士兵說是茨坪?！霸偻h(yuǎn)看”？“是吉安”。“再往遠(yuǎn)看”？“看不到了。” “那不行，我們一定要看到全中國看到全世界?！比绻墙裉煊腥苏f毛主席的這個(gè)話，我們不吃驚，但那時(shí)候毛主席晚上估計(jì)都沒飯吃，手里只有幾十條槍的軍隊(duì)，但他的戰(zhàn)略性、前瞻性，奠定了中國革命成功的基礎(chǔ)。這就是戰(zhàn)略形成的動(dòng)力。

2、戰(zhàn)略是什么？

　　戰(zhàn)略到底是什么？我認(rèn)為，戰(zhàn)略根本上是增長(zhǎng)和增長(zhǎng)方式，戰(zhàn)略的起點(diǎn)是市場(chǎng)。

　　德魯克提出，戰(zhàn)略就是通過最有效的管理，用最小的資源達(dá)到最大回報(bào)的過程。戰(zhàn)略的根本是一種增長(zhǎng)方式，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達(dá)成企業(yè)的增長(zhǎng)。

　　對(duì)于多元化集團(tuán)而言，集團(tuán)總部指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元，可以運(yùn)用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。每年中化集團(tuán)都用十步法，把戰(zhàn)略過一遍，每年做預(yù)算前要回顧戰(zhàn)略，看一下戰(zhàn)略對(duì)不對(duì)，怎么做下去，是不是不該做下去了。

3、戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系

　　同樣的戰(zhàn)略選擇、行業(yè)選擇及定位、資源投入、市場(chǎng)環(huán)境，得到的結(jié)果不同，這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員、組織方式、體制效率不一樣?；蛘哒f，戰(zhàn)略一樣，執(zhí)行不同，結(jié)果就不同。

　　在企業(yè)里，戰(zhàn)略和執(zhí)行是最難處理的關(guān)系。建立在討論戰(zhàn)略、宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策之上的東西和實(shí)際做到的東西，往往差了60-70%。因?yàn)榻M織的聯(lián)系、人的聯(lián)系、資源的聯(lián)系，都會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏差。反過來，有的中層很能干，基層非常有活力，最終也可能推動(dòng)、補(bǔ)充和挽救戰(zhàn)略。完全看一個(gè)組織系統(tǒng)里是怎么來管理這個(gè)事情的。

人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的最大連結(jié)點(diǎn)。

　　企業(yè)的“企”字，是“人在上”，人是企業(yè)里最核心的要素。中國人叫企業(yè)，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業(yè)里的關(guān)系。在企業(yè)管理中，有動(dòng)力系統(tǒng)，也有承力系統(tǒng)。想不想去做，是有沒有動(dòng)力系統(tǒng)；能不能做好，是有沒有承力系統(tǒng)。

　　高層管理和中下層管理職責(zé)不同，越是戰(zhàn)略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個(gè)系統(tǒng)，不斷地循環(huán)，不斷地自我更新。從戰(zhàn)略方向的調(diào)整，資源的獲取及配置，到團(tuán)隊(duì)的組建及構(gòu)架，目標(biāo)預(yù)算及評(píng)估考核，再到產(chǎn)品、技術(shù)、成本，市場(chǎng)營(yíng)銷渠道、客戶、消費(fèi)者及市場(chǎng)份額，戰(zhàn)略逐步與執(zhí)行聯(lián)系到了一起。

　　這個(gè)邏輯很清晰。如果企業(yè)選擇錯(cuò)了行業(yè)，想通過經(jīng)營(yíng)解決很難。因?yàn)槭菓?zhàn)略性的選擇出現(xiàn)問題，必須得去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略。市場(chǎng)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定營(yíng)銷。作為戰(zhàn)略執(zhí)行來說，這幾乎是區(qū)分好企業(yè)和壞企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　我在香港的時(shí)候，香港有兩家公司和記黃埔和新世界，當(dāng)時(shí)這兩家公司很多業(yè)務(wù)都一樣，比如都做地產(chǎn)、電訊、港口、零售。20年后，新世界的股票還是10元，李嘉誠的和記黃埔已經(jīng)漲得非常多了。業(yè)務(wù)一樣，市場(chǎng)環(huán)境也是一樣，體制上也沒有大的區(qū)別，為什么結(jié)果有這么大區(qū)別？關(guān)鍵在用人上。

　　我之前問過李嘉誠先生，為什么你做石油、做電話都能做得很好，恒基、新世界他們做地產(chǎn)還可以，但其他業(yè)務(wù)不行？他開玩笑說，主要他會(huì)說英語。他白天在廠里打工，晚上學(xué)習(xí)英文，因?yàn)闀?huì)英語，所以不怕外國人，請(qǐng)了一堆外國人給他工作，外國人的眼界超出香港人，做了很多石油、互聯(lián)網(wǎng)的投資。

　　所以最重要的是用人，李嘉誠有用人的眼光，有全球戰(zhàn)略眼光，有對(duì)行業(yè)的判斷眼光。再來看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，這些公司發(fā)展的局限性很大。

4、人在企業(yè)中的作用

　　在企業(yè)里，說到戰(zhàn)略，說到任何一個(gè)業(yè)務(wù)決策時(shí)，都要假設(shè)人的存在，假設(shè)人是有能力的。在真正的管理學(xué)里，人就是全部。為什么？因?yàn)槿耸撬衅渌芾硇袨榈那疤帷Ｄ銚碛辛俗詈玫膱F(tuán)隊(duì)、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，再來說其他做事情的方法。

　　但我們的問題是，往往這個(gè)假設(shè)不存在。我們已經(jīng)決定了應(yīng)該怎么做，但等我們返回來才知道，從能力到動(dòng)力、到專業(yè)性都不夠，這就有問題了。所以說人是管理的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)。“以人為本”，“人在上”，“人本主義”，見物一定要思人，這實(shí)際是對(duì)管理的基本要求。

5、6S管理體系

　　我在華潤(rùn)、中糧、中化等企業(yè)都在推廣分解6S管理體系。在企業(yè)運(yùn)行過程中怎么管理企業(yè)，可以看到人和事情的關(guān)系。

　　第一，戰(zhàn)略單元管理體系（BU、事業(yè)部）。什么叫“戰(zhàn)略單元”？首先它本身行業(yè)的戰(zhàn)略性，其次它里面有對(duì)戰(zhàn)略的理解和驅(qū)動(dòng)。

　　第二，全面預(yù)算體系（分析業(yè)務(wù)、市場(chǎng)）。過去編預(yù)算是財(cái)務(wù)部編預(yù)算，現(xiàn)在不是，有企業(yè)甚至只做工作計(jì)劃不做預(yù)算，明年做什么、賣什么產(chǎn)品、占多少市場(chǎng)，不再算出來，因?yàn)檫@個(gè)數(shù)基本上是造出來的。全面預(yù)算系統(tǒng)是真正把業(yè)務(wù)搞清楚。

　　第三，管理報(bào)告體系（當(dāng)期、主業(yè)、真實(shí)）。過去都有財(cái)務(wù)報(bào)表，但是不能拿財(cái)務(wù)報(bào)表來管理，因?yàn)樨?cái)務(wù)報(bào)表把歷史上非現(xiàn)金性的、會(huì)計(jì)處理的東西都做到一起，很難評(píng)價(jià)。而管理報(bào)告系統(tǒng)剔除歷史、會(huì)計(jì)原則等，專管對(duì)主業(yè)的當(dāng)期競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)。這樣團(tuán)隊(duì)的責(zé)任很清晰，而且很容易評(píng)價(jià)。

　　第四，審計(jì)體系（內(nèi)部運(yùn)營(yíng)合規(guī)建設(shè)）。審計(jì)體系是內(nèi)部審計(jì)，主要以合規(guī)性審計(jì)為主。比如我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個(gè)是會(huì)計(jì)審不出來的，但從企業(yè)來講需要考慮這個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)該如何放款、負(fù)債比例不能高多少。

　　第五，業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系（標(biāo)桿、市場(chǎng)、歷史）。過去對(duì)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)靠預(yù)算。你說今年要賺1個(gè)億，到年底賺了1.2億，表揚(yáng)你一下，賺了8000萬，批評(píng)一下，這樣預(yù)算就變成了討價(jià)還價(jià)的系統(tǒng)。而所謂以標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)、歷史來評(píng)價(jià)，預(yù)算評(píng)價(jià)只占10%到15%，其余85%依據(jù)市場(chǎng)、歷史、標(biāo)桿的評(píng)價(jià)。

　　第六，管理團(tuán)隊(duì)及經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系（團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、潛力）。戰(zhàn)略性的投資要經(jīng)過一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期的培育，要渡過困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想干的事情，但也是最應(yīng)該讓最好的人去做的事情。

　　否則企業(yè)這一年盈利了，人走了，事也沒了；企業(yè)換了個(gè)班子，企業(yè)就不行了；企業(yè)做了幾個(gè)交易型的生意掙了錢，但并沒有戰(zhàn)略性基礎(chǔ)，企業(yè)也無法被拉到增長(zhǎng)軌道上來。所以怎么樣評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理？賺錢的就一定是好經(jīng)理？不一定，不賺錢的是不是壞經(jīng)理？更不一定。這有對(duì)企業(yè)發(fā)展階段、創(chuàng)新性、潛力的評(píng)價(jià)。

　　把這六點(diǎn)連在一起，運(yùn)營(yíng)就開始了，每年都會(huì)分解成投資、評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)運(yùn)行過程來進(jìn)行評(píng)價(jià)?，F(xiàn)在中化的這個(gè)體系自動(dòng)在周轉(zhuǎn)運(yùn)作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。

6、企業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)及素質(zhì)要求

　　企業(yè)里面還有個(gè)難題，就是什么樣的人是好人，這幾乎是全世界范圍內(nèi)的難題。

　　很多人去GE學(xué)習(xí)過，我去學(xué)習(xí)的時(shí)候還是韋爾奇的時(shí)代，韋爾奇講4E，Energy（活力）、 Energize（激勵(lì)）、 Edge（膽識(shí)和決斷）、Execute（執(zhí)行力），這4E是GE對(duì)人的評(píng)價(jià)。

　　后來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專業(yè)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和尊重人，重新解釋了他對(duì)企業(yè)人評(píng)價(jià)的要求和作用。他把GE的戰(zhàn)略也轉(zhuǎn)變了，把GE過去并購、甚至金融為主的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變成了需要更多的工程師，不需要更多的會(huì)計(jì)師。

　　伊梅爾特最近被換掉了，為什么被換掉？外界認(rèn)為伊梅爾特沒有跟上數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然他一直非常努力地去跟，但他沒有跟上這個(gè)時(shí)代，GE的市值、股票一般。

　　那么怎么評(píng)價(jià)一個(gè)人？對(duì)企業(yè)內(nèi)部來說標(biāo)準(zhǔn)很多，包括學(xué)習(xí)、激情、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、敬業(yè)、廉潔，每個(gè)人都會(huì)說出不同的東西。

　　標(biāo)準(zhǔn)有什么用？?jī)蓚€(gè)作用：

　　第一，選人時(shí)有一定依據(jù)。每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都可以打分，比如是否誠信、是否有擔(dān)當(dāng)，從1分到10分來做打分，如果大家都是這個(gè)看法，就有一定的準(zhǔn)確性在里面；

　　第二，如果不斷推動(dòng)這些標(biāo)準(zhǔn)，讓大家覺得這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)追求的、是企業(yè)推崇的人，那么大部分人就會(huì)去效仿、學(xué)習(xí)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)慢慢就會(huì)起到作用。

　　我認(rèn)為企業(yè)經(jīng)理人70%是天生，30%是培養(yǎng)出來的。只有有這些特質(zhì)的人，才能被培養(yǎng)出來。對(duì)我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時(shí)候要談話，換掉要說對(duì)不起，我比他還難受。

所以，當(dāng)有了理念性、政策性、宏觀性的東西，對(duì)人的判斷就變成了最難、風(fēng)險(xiǎn)最大、收益也最大的事情。標(biāo)準(zhǔn)分思想素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)和工作能力的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)單子可以列得非常長(zhǎng)，企業(yè)要有意識(shí)地去不斷修正、完善、使用、推動(dòng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這和執(zhí)行戰(zhàn)略密切相關(guān)。

　　談到標(biāo)準(zhǔn)，我以前寫了一篇文章《你行嗎？》，這里面寫了134條，什么人可以當(dāng)經(jīng)理？什么人有資格做總經(jīng)理？當(dāng)時(shí)在公司里引起了討論。

　　比如說有一條“你能自嘲嗎？”如果不能以自嘲的方式承認(rèn)錯(cuò)誤、承擔(dān)責(zé)任，你就不能帶團(tuán)隊(duì)。你必須和你的同事說：“兄弟，這事你做得不錯(cuò)，是那天我做錯(cuò)了，你干得比我說得好?！边@樣大家才能有一個(gè)可以繼續(xù)工作的氛圍。只有具備這些素質(zhì)后，才可以嘗試去做企業(yè)經(jīng)理，否則不可能在長(zhǎng)久、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)中讓團(tuán)隊(duì)保持激情。

7、經(jīng)理人的幾個(gè)層次

　　企業(yè)的經(jīng)理人有五種類型。

　　第一，守業(yè)型。守業(yè)型的經(jīng)理喜歡管大公司，好像他天生就是當(dāng)官的料。來了之后基本能維持住。他有職責(zé)，朝九晚五，對(duì)人也不錯(cuò)，不貪污不腐敗，什么會(huì)都開，發(fā)言按稿念，都挺好，沒問題，守住規(guī)模了。但是守住就是落后，因?yàn)閯e人進(jìn)步了，市場(chǎng)進(jìn)步了。

　　第二，效率提升型。在內(nèi)部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、產(chǎn)量提高、銷售費(fèi)用等這些他都管，這是效率型的，這個(gè)算不錯(cuò)的經(jīng)理了。

　　第三，業(yè)務(wù)擴(kuò)展型。經(jīng)理人必須要有發(fā)展欲望，必須要有市場(chǎng)份額，必須要競(jìng)爭(zhēng)。他會(huì)建新的工廠。他說，“你看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那誰誰誰，又提高產(chǎn)量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落后了。”說的對(duì)嗎？很對(duì)。這就屬于擴(kuò)展型的經(jīng)理人。雖然沒有真正對(duì)行業(yè)帶來革命性的轉(zhuǎn)變，但是也在發(fā)展。如果他運(yùn)氣好，所處的行業(yè)是一個(gè)發(fā)展非?？斓男袠I(yè)，也能取得一定的成功，但并不都是這樣的結(jié)果，也不知道哪天行業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)變。

　　第四，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展型。這種經(jīng)理人會(huì)研究戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，特別是創(chuàng)新技術(shù)、行業(yè)轉(zhuǎn)型，不斷有新的主意出來。這種經(jīng)理人不會(huì)做重復(fù)建設(shè)，不會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)，一定會(huì)有新的創(chuàng)新的東西出來，這是非常難得的經(jīng)理，少見。

　　第五，可持續(xù)發(fā)展組織再造型。這種經(jīng)理人會(huì)讓組織變成一個(gè)學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、可持續(xù)發(fā)展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發(fā)展到業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的發(fā)展都非常完善，這是更少見的經(jīng)理人。

　　這就是經(jīng)理人的五個(gè)層次，越高層次的經(jīng)理人越會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)步帶來很大的推動(dòng)作用。

8、戰(zhàn)略的高層級(jí)，價(jià)值創(chuàng)造

　　戰(zhàn)略的最高層，是價(jià)值創(chuàng)造。

　　企業(yè)存在的本質(zhì)是什么？人類社會(huì)有不同的組織形式，但所有的組織形式都是為了和自然界進(jìn)行物質(zhì)交換，在這個(gè)過程中，人類的生活環(huán)境、生活水平變得越來越好。人類的需求其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是衣食住行。中糧是搞吃的，中化是搞用的。別看中化這么大的企業(yè)，從事石油化工有煉油廠，從原油進(jìn)來，到化工品出來，有物理反應(yīng)、化學(xué)反應(yīng)，最后生產(chǎn)出一片塑料膜。中糧出產(chǎn)兩只雞，中化把雞包起來，一點(diǎn)不復(fù)雜，最終還是關(guān)系到生活。

　　人類社會(huì)的發(fā)展，最終就是為了讓生活更好一點(diǎn)。這個(gè)過程中最難的是效率。我們70年代末上大學(xué)的時(shí)候，為什么買個(gè)雞蛋那么難？為什么今天的雞蛋不值錢？不是錢多了，而是雞蛋多了，養(yǎng)雞的多了。為什么養(yǎng)雞的多了？因?yàn)樾侍岣吡?，整體社會(huì)物質(zhì)供應(yīng)提升了，這種交換和效率的提高，是通過企業(yè)組織形式來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)的效率不提高，人類社會(huì)就沒有財(cái)富形成。財(cái)富形成過程就是價(jià)值創(chuàng)造的過程。

　　價(jià)值創(chuàng)造在企業(yè)里的實(shí)現(xiàn)有很多方式，最大的是體現(xiàn)在資本市場(chǎng)和市值上。

　　亞馬遜連虧20年，最近剛剛盈利，變成全美市值第二、第三大的公司，市值大約5000億美元左右。它虧損那么多年，怎么會(huì)有5000億美元的市值呢？因?yàn)樗鼊?chuàng)造了價(jià)值，改變了商業(yè)銷售模式。

   Uber一年虧一二十億美元，但它的市值已經(jīng)大過了通用汽車。還有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已經(jīng)超過像希爾頓這類上市公司的市值了。為什么？?jī)r(jià)值創(chuàng)造。什么叫價(jià)值創(chuàng)造？人們認(rèn)為這個(gè)東西是未來趨勢(shì)性的、改變?nèi)祟惿罘绞降纳虡I(yè)模式。

　　過去，對(duì)企業(yè)來說，價(jià)值創(chuàng)造包括交易價(jià)值、生產(chǎn)價(jià)值、資產(chǎn)價(jià)值、投資價(jià)值，在目前看來，這些都不叫價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造是開辟一個(gè)產(chǎn)業(yè)，改變一個(gè)行業(yè)的規(guī)則，同時(shí)形成新的商業(yè)模式或新的業(yè)務(wù)，最終這個(gè)商業(yè)模式被投資者、資本市場(chǎng)、消費(fèi)者所接受的過程。

　　大企業(yè)里面有沒有創(chuàng)業(yè)者？有沒有做價(jià)值創(chuàng)造的人？為什么BAT都被外國人投資了呢？為什么都在中國境外上市？當(dāng)時(shí)價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略眼光在哪？

　　所以，組織、企業(yè)特別是國有企業(yè)的難點(diǎn)，在于讓大家去認(rèn)可、鼓勵(lì)和支持價(jià)值創(chuàng)造。國有企業(yè)能不能創(chuàng)新？能不能形成價(jià)值創(chuàng)造的過程？在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程中，從起初的概念提出到過程中的艱辛和挑戰(zhàn)，我們用什么樣的文化、理念、組織制度和機(jī)制來保證這個(gè)過程？如果沒有這個(gè)過程，怎么做企業(yè)？國家給了你1萬億資產(chǎn)，搞了10年還是1萬億資產(chǎn)，但對(duì)手變成10萬億。

　　什么樣的組織人事工作能夠激發(fā)創(chuàng)造性？這應(yīng)該成為企業(yè)組織人事工作的目標(biāo)。當(dāng)然，這對(duì)企業(yè)很難，因?yàn)槿魏蝿?chuàng)造新東西的投資一開始都不能被證明是對(duì)的。高層次的公司價(jià)值創(chuàng)造過程，要有真正良好的企業(yè)團(tuán)隊(duì)、組織文化、理想信念和對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解來支持。在過程中，如果有人特別是領(lǐng)導(dǎo)層的人，不斷從根本上提否定性的疑問，不斷推卸責(zé)任，說“我看這個(gè)東西不行”，那就是真的不行。只有堅(jiān)定地支持戰(zhàn)略創(chuàng)新、戰(zhàn)略進(jìn)步的組織，才能不斷在組織內(nèi)部產(chǎn)生出很多新的產(chǎn)業(yè)出來。

　　高層次的價(jià)值創(chuàng)造，需要大家都知道、理解、鼓勵(lì)，這里包括體制機(jī)制、企業(yè)文化、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、團(tuán)隊(duì)資源。企業(yè)是渾然一體的，不太可能某個(gè)地方很好，其他地方很差。過去我們看一家企業(yè)墻上的霓虹燈掉了一半，問什么時(shí)候掉的？半年前就掉了。我們就判斷這個(gè)企業(yè)不是好企業(yè)。廁所臟了，不可能是好企業(yè)。食堂不好，不可能是好企業(yè)。設(shè)備上面很臟，不可能是好企業(yè)。所以如果企業(yè)的團(tuán)隊(duì)組織、理念文化等等地方不好，不可能創(chuàng)造新的東西出來。

9、五步組合論

　　五步組合論我用了很多年，是公司管理的路徑和邏輯。

　　企業(yè)是渾然一體的，但在MBA課程里面，變成戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、成本會(huì)計(jì)等等不同的課程。它沒有把企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系講清楚。就是：成本和戰(zhàn)略什么關(guān)系？人和戰(zhàn)略什么關(guān)系？團(tuán)隊(duì)和成本什么關(guān)系？技術(shù)和團(tuán)隊(duì)什么關(guān)系？通過五步組合論，會(huì)發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)是這么循環(huán)的，有邏輯關(guān)系和前后路徑。當(dāng)然這種循環(huán)是動(dòng)態(tài)的，同時(shí)大循環(huán)里面還有很多小循環(huán)。

　　第一步，選經(jīng)理人。企業(yè)里所有活動(dòng)最終的決策者是企業(yè)負(fù)責(zé)人。企業(yè)負(fù)責(zé)人最大的決策，就是以股東的價(jià)值取向和偏好，通過董事會(huì)選出經(jīng)理人。經(jīng)理人選出來，基本上80%決定了企業(yè)命運(yùn)，后面所有的事全從這里開始。

　　第二步，組建團(tuán)隊(duì)。選出的經(jīng)理人一定要有比較強(qiáng)的組建團(tuán)隊(duì)的能力，也要給他一定的權(quán)利，否則沒有發(fā)揮余地，做事情就會(huì)有借口，動(dòng)力就減弱了。

　　第三步，發(fā)展戰(zhàn)略。為什么戰(zhàn)略不是初始就有的？因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是初始的，只有好團(tuán)隊(duì)才有好戰(zhàn)略出來，戰(zhàn)略不是天上掉下來，不是某個(gè)人定下來的，一定是有機(jī)、協(xié)同、充滿活力的團(tuán)隊(duì)制定戰(zhàn)略出來的。

　　第四步，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。MBA的課程90%都在講這一塊，包括產(chǎn)品、技術(shù)、成本、價(jià)格、市場(chǎng)、品牌、人才、資金、營(yíng)運(yùn)、風(fēng)險(xiǎn)等等。

第五步，價(jià)值創(chuàng)造。企業(yè)是多目標(biāo)的，包含了企業(yè)本身、社會(huì)以及黨領(lǐng)導(dǎo)下國有企業(yè)屬性帶來的目標(biāo)。此外，股東、員工、客戶、合作伙伴，公眾，資本市場(chǎng)……這些目標(biāo)都要平衡起來。對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)不是單一的，要從政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、客戶、人文等各方面來做評(píng)價(jià)，從中才能整體看出這個(gè)企業(yè)算一個(gè)好企業(yè)或者不好的企業(yè)。

　　這樣又回到了第一步，對(duì)經(jīng)理人或者團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)——是不是做得好？應(yīng)不應(yīng)該繼續(xù)做下去？一旦換人，循環(huán)就又開始了。這個(gè)循環(huán)過程中的每一步都要走好，因?yàn)槭浅藬?shù)效應(yīng)。經(jīng)理人做對(duì)了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都錯(cuò)了一半。如果到了團(tuán)隊(duì)再錯(cuò)0.5分，到發(fā)展戰(zhàn)略就成了零點(diǎn)零幾分了。所以企業(yè)循環(huán)過程中做到均好，才能把戰(zhàn)略和組織協(xié)同起來。

問與答

　　提問：在您心目中，一個(gè)比較好的人力經(jīng)理是什么樣的？有什么樣的特質(zhì)？

　　寧高寧：人力資源部在企業(yè)里面很受歡迎的情況不多。有幾個(gè)難處：一是真正的主要決策不是它定，二是有很多程序要遵守，三是心態(tài)上，大部分人力資源部是一種管理心態(tài)，不是服務(wù)心態(tài)。

　　在企業(yè)里面，人力資源部門應(yīng)該以支持業(yè)務(wù)的科學(xué)管理為出發(fā)點(diǎn)，而不應(yīng)該以批準(zhǔn)性的審查部門來定位。應(yīng)該不斷去做組織、文化、培訓(xùn)、疏導(dǎo)、傳導(dǎo)，最終目標(biāo)是支持業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　提問：您在剛才介紹中提到經(jīng)理人70%是選出來的，只有30%是培養(yǎng)出來的。這個(gè)結(jié)論跟一般提出的培養(yǎng)人非常重要可能有點(diǎn)不一樣。能不能談?wù)勀睦斫猓?/span>

　　寧高寧：企業(yè)有戰(zhàn)略目標(biāo)、有激烈的競(jìng)爭(zhēng)，有勝負(fù)之分。從這個(gè)角度來說，任命人是一件非常重要的事。從我的經(jīng)歷來看，每個(gè)人分不同角色，有的人非常適合去做參謀，有的人可以管理好一個(gè)工廠，卻做不好大決策。人們總有一種誤區(qū)，比如在大街上問一個(gè)人，“協(xié)和醫(yī)院缺一個(gè)外科醫(yī)生，你上行不行？”他肯定說不行?！拔覀児救币粋€(gè)董事長(zhǎng)，你上行不行？”那他肯定說行，沒問題。為什么？因?yàn)樗X得沒有什么標(biāo)準(zhǔn)，但實(shí)際上是有標(biāo)準(zhǔn)的。這就是領(lǐng)導(dǎo)力。

　　領(lǐng)導(dǎo)力是個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)概念，它要求有戰(zhàn)略性前瞻思維、有團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)能力，有決斷、能承受壓力。實(shí)際上，每年我與公司新入職的畢業(yè)生見面的時(shí)候就能看出來誰將來可能當(dāng)經(jīng)理。因?yàn)樗袕?qiáng)烈的進(jìn)取心，是自我激勵(lì)型。

　　不是每個(gè)人都這樣，所以選人非常重要。當(dāng)然，培訓(xùn)的作用在于提高團(tuán)隊(duì)能力。每個(gè)人的個(gè)性、能力難很去改變，但放到團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)的個(gè)性卻可以塑造。所謂合適的人，70%是選的，30%是培養(yǎng)的。真正難的就是把合適的人放到合適的位置上。

　　最近，眾多管理類的自媒體都在爭(zhēng)論一個(gè)問題，那就是“管理水平能不能超越經(jīng)營(yíng)水平”？

爭(zhēng)論的起點(diǎn)是北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授，曾擔(dān)任過新希望六和聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO陳春花老師在2015年2月的一篇文章中提出“管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平”，這句話和這篇文章兩年多來被廣泛引用和轉(zhuǎn)載。在2017年7月20 日，另一位著名學(xué)者，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院管理學(xué)教授肖知興老師在其微信公眾號(hào)中發(fā)表文章評(píng)價(jià)“管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平”這一觀點(diǎn)是怪論，助長(zhǎng)了企業(yè)不重視管理的傾向。其觀點(diǎn)也吸引了不少追隨者。由此引起管理界議論紛紛。

　　那么，到底如何看待這兩個(gè)不同的觀點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)與管理的關(guān)系到底是怎樣的？

　　陳春花老師那篇文章的核心觀點(diǎn)之一是管理要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。為了強(qiáng)調(diào)這個(gè)觀點(diǎn)，陳老師寫出了引起爭(zhēng)議的這句話：管理水平不能夠超越經(jīng)營(yíng)水平。在論證中她舉的例子是很多經(jīng)營(yíng)水平不高的企業(yè)竟然開始了流程再造的努力?？梢酝普摚f的管理水平過高指的是企業(yè)應(yīng)用了不切實(shí)際的所謂前沿時(shí)尚或者所謂“偉光正”的管理工具和方法，超出了企業(yè)所在的發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的要求。

　　而肖老師在他的文章中主要想批評(píng)的是很多企業(yè)家對(duì)于管理葉公好龍的心態(tài)，其中談到，他擔(dān)心“管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平”這種觀點(diǎn)會(huì)助長(zhǎng)一些企業(yè)家輕視管理的不良傾向，因?yàn)檫@種觀點(diǎn)“對(duì)于走火入魔地醉心于提出各種管理新概念的某些企業(yè)家很對(duì)癥，對(duì)于我們本來就葉公好龍的民營(yíng)企業(yè)老板，就南轅北轍了”。他所說的管理與經(jīng)營(yíng)的關(guān)系體現(xiàn)出了權(quán)變的思維，即不同的企業(yè)（家）應(yīng)該對(duì)應(yīng)著不同的管理要求。

　　仔細(xì)思考下，兩位老師其實(shí)都認(rèn)可企業(yè)應(yīng)該找到符合自身特點(diǎn)和發(fā)展階段的管理之道。二者的觀點(diǎn)并沒有本質(zhì)的矛盾，只是他們是分別寫給過度管理和輕視管理這兩種不同類型的企業(yè)（家）看的，所以側(cè)重點(diǎn)不同而已，肖老師甚至還認(rèn)可陳老師的觀點(diǎn)對(duì)于部分企業(yè)家是對(duì)癥的。很多有影響力的自媒體都引用了引起爭(zhēng)議的那句話，甚至單獨(dú)拿出那句話作為轉(zhuǎn)引文章的標(biāo)題，某種程度上放大了這場(chǎng)談不上是爭(zhēng)論的爭(zhēng)論。兩位老師看似有所爭(zhēng)論，但其實(shí)是各說各話，大家如果是為了看觀點(diǎn)之爭(zhēng)，很可能有看錯(cuò)了戲的感覺，但管理和經(jīng)營(yíng)間關(guān)系這個(gè)話題卻是非常重要的，值得管理業(yè)界和學(xué)界思考，所以我說這個(gè)討論還是搭對(duì)了臺(tái)的。

管理與經(jīng)營(yíng)的關(guān)系簡(jiǎn)單概括為三句話：

　　第一，管理水平既不是經(jīng)營(yíng)水平的充分條件，也不是必要條件。管理好了，企業(yè)的客戶是不是就會(huì)多，業(yè)績(jī)是不是一定就會(huì)好呢？不一定。因?yàn)橛绊懫髽I(yè)獲得客戶和業(yè)績(jī)的因素和條件實(shí)在是太多了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、宏觀政策、技術(shù)迭代、資源條件、社會(huì)認(rèn)知、經(jīng)濟(jì)周期等等，不一而足。同理的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，也不代表它的管理就一定好，也許只是因?yàn)樗プ×四硞€(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，成為了風(fēng)口上的那只豬。這是管理實(shí)踐中很無奈的事情。那么，企業(yè)為什么還要必須重視管理呢？因?yàn)槎哌€有下面的關(guān)系。

　　第二，管理對(duì)經(jīng)營(yíng)有促進(jìn)作用，且促進(jìn)經(jīng)營(yíng)并非管理的唯一任務(wù)。雖然存在很多促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的因素，但管理是其中最重要的可控因素之一，也就是說，企業(yè)能夠通過控制或改變管理的模式和方法來影響業(yè)績(jī)，這會(huì)讓企業(yè)獲得更多的穩(wěn)定性和安全感；尤其是管理對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長(zhǎng)青有重要的支持和推動(dòng)。風(fēng)口過去后，很多飛豬都會(huì)掉頭栽下來，死相難看，但是管理卓越的企業(yè)是最有可能平穩(wěn)著陸、繼續(xù)健康發(fā)展的。這是經(jīng)過數(shù)百年來很多企業(yè)驗(yàn)證的，也是實(shí)踐者和理論家孜孜以求管理優(yōu)化之道的主要原因。

　　陳春花老師2015年2月在其微信公眾號(hào)中的一篇文章提出：管理要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，且管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。這強(qiáng)化了尤里奇的from the outside in的理念，也是對(duì)德魯克觀點(diǎn)的進(jìn)一步深化。然而需要指出，企業(yè)家在理解“管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)”時(shí)，一定要注意績(jī)效分為不同類型，即使是財(cái)務(wù)績(jī)效也有很多不同類型的指標(biāo)，簡(jiǎn)單區(qū)分也可以分為長(zhǎng)期業(yè)績(jī)和短期業(yè)績(jī)，管理不應(yīng)該為了追求短期業(yè)績(jī)而做出損害長(zhǎng)期利益的行為。德魯克在其1954年出版的《管理的實(shí)踐》和1973年出版的《管理》這兩部傳世名著中，確實(shí)都提到管理層應(yīng)該以經(jīng)濟(jì)績(jī)效來證明自己存在的價(jià)值和權(quán)威，要把經(jīng)濟(jì)績(jī)效放到首位，但他也指出這并不是管理的唯一任務(wù)。德魯克還提到使員工具有成就感以及承擔(dān)社會(huì)責(zé)任都是管理的任務(wù)。也就是說，管理不僅要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，還要為人和社會(huì)本身承擔(dān)責(zé)任，這也是德魯克的企業(yè)要平衡短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的思想體現(xiàn)。甚至在未來，隨著人力資本價(jià)值越來越全方位凸顯，康德在1785年提出的“人即目的”的理念將放射出越來越耀眼的現(xiàn)實(shí)光芒，管理很可能也會(huì)體現(xiàn)出更多的經(jīng)營(yíng)之外的其他意義。

　　第三，更需要重視的是，經(jīng)營(yíng)對(duì)管理也有反向作用。之所以說更需要重視，是因?yàn)楣芾泶龠M(jìn)經(jīng)營(yíng)的因果關(guān)系容易被看到，但是二者之間反向的邏輯鏈條往往被忽視：首先，經(jīng)營(yíng)做得好，企業(yè)才可以有更多的資源投入到管理之中。比如人們看到華為之前的虛擬股權(quán)制度極大激發(fā)了員工的積極性，繼而推動(dòng)了企業(yè)快速成長(zhǎng)，這個(gè)邏輯是對(duì)的，但是人們往往沒有看到，虛擬股權(quán)制度本質(zhì)其實(shí)是利潤(rùn)分紅或者是超額利潤(rùn)分紅，而正是因?yàn)槿A為的業(yè)績(jī)好，才有更多的利潤(rùn)投入到虛擬股權(quán)制度之中，處于下行通道中的企業(yè)是很難模仿華為的這一管理方法的。其次，經(jīng)營(yíng)做得好，會(huì)顯得企業(yè)管理做得好像很好。人們往往愿意向成功者學(xué)習(xí)，但前面說過，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的促進(jìn)因素和條件非常之多，甚至換一種管理方法可能會(huì)使企業(yè)更成功。實(shí)際上，企業(yè)成功經(jīng)常有不為外人道的原因，往往正是這些原因可能才是其成功的關(guān)鍵。而也正是這樣一些企業(yè)，特別愿意向外宣傳自己的管理實(shí)踐，包裝成前沿時(shí)尚的樣貌，讓人以為是這些管理實(shí)踐的探索才是其成功的基石，從而很可能對(duì)缺乏分辨力的企業(yè)造成誤導(dǎo)。再次，經(jīng)營(yíng)做得好，會(huì)把企業(yè)很多的管理問題給掩蓋住。在成長(zhǎng)通道中，企業(yè)經(jīng)常無暇顧及管理，管理問題往往也不會(huì)對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)造成太大的障礙，而一旦企業(yè)增長(zhǎng)乏力，很多預(yù)期到的和沒有預(yù)期到的管理問題都會(huì)涌現(xiàn)出來。向這樣的企業(yè)學(xué)習(xí)管理，顯然是失當(dāng)了。從這個(gè)意義上說，最佳管理實(shí)踐的說法是有問題的，所有向成功經(jīng)驗(yàn)的對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)都需要慎重，除了要了解自己面對(duì)的權(quán)變因素與對(duì)標(biāo)單位有所不同，還要考慮到對(duì)標(biāo)單位的管理很可能本身就是有問題的。