【人物】甯鐘：創(chuàng)投名家的干貨分享

　　人物簡介

　　甯鐘，1964年5月出生，武漢大學經濟學博士、牛津大學博士后。現任復旦大學管理科學系教授、博士生導師，復旦大學創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)業(yè)投資研究中心執(zhí)行主任，香港大學商學院榮譽教授。國家海關學院雙聘教授，清華大學深圳研究特聘教授，東北財經大學EMBA特聘教授。是中國區(qū)塊鏈生態(tài)聯盟專家委員會委員、中國眾創(chuàng)聯盟發(fā)起人之一。

       1988年至1995年期間曾任武漢理工大學科技處助理研究員、對外科技合作辦公室主任、科技處副處長，1995年至1998年任湖北省秭歸縣副縣長，1998年至2000年前后任武漢東湖高新集團股份有限公司總裁助理，武漢大鵬藥業(yè)有限公司總裁、安徽荃銀高科種業(yè)股份有限公司（股票代碼，300087）獨立董事；上海鄭明現代物流集團鄭明現代物流研究所研究員，中華發(fā)展經濟學研究會理事，中國海關學會理事，爹地寶貝股份有限公司獨立董事等職，2017年4月任深圳市新綸科技股份有限公司（股票代碼，002341）獨立董事。

　　學術成就

　　甯教授主持完成國家自然科學基金二項、國家社會科學基金一項，國家社科基金重大項目子項目二項，省部級項目二十余項，企業(yè)與政府委托項目三十余項。主持設計的有關3D打印建筑及部品、普萬散熱科技、極限緩沖材料、母嬰護理、主題派對、遠程影像診斷、健康養(yǎng)老、智能家居、互聯網航空、水泥現貨互聯網+營銷渠道整合平臺、極限緩沖材料、醫(yī)療美容、“魯班匠人”施工管理平臺等新興企業(yè)商業(yè)模式受到各界關注并成功幫助許多企業(yè)實現轉型升級。

　　叢林之戰(zhàn)

    “1974年，在剛果首都金沙薩上演了一場拳王的世紀巔峰對決——世界重量級冠軍福爾曼迎戰(zhàn)輕量級拳王阿里。賽前，所有人都認為這是一個確定性事件，也就是阿里必敗、福爾曼必勝，因為阿里不過一個輕量級拳王，在重量級比賽中間，他根本算不了什么。以至于福爾曼的教練團隊賽前禱告：今福爾曼出手別太重了，不要一拳把阿里給打死了。而阿里上場之前，所有的親戚朋友都勸他放棄，大家也認為這是一個確定性事件。然而，最終的結局讓人目瞪口呆，阿里憑借其出色的靈活性戰(zhàn)勝了奪冠熱門福爾曼！”

　　以“不確定競爭環(huán)境下的商業(yè)模式創(chuàng)新”為主題的復旦EMBA名師講堂走進無錫活動中，主講嘉賓甯鐘教授正與到場的無錫企業(yè)家分享精彩。

　　他中等身材，面容慈祥，目光透著一股睿智，身著筆挺的西裝，卻以平易近人的談吐，淵博的學識，吸引企業(yè)家們洗耳恭聽。

　　這堂課，甯鐘教授以“叢林之戰(zhàn)”作為演講的序曲，將當前企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的要素與實施途徑，結合經典案例娓娓道來。

　　他說：“對于今天的企業(yè)而言，互聯網不是一種選項，而是一個必選項，企業(yè)如果不具有互聯網思維你的企業(yè)就沒有明天。

　　原本你在這個行業(yè)玩得好好的，你是老大、老二，但一不小心就殺出一個你從來沒見過的對手，你還不知道怎么被他滅的。中國移動、中國聯通、中國電信這三大運營商，他們十幾年來賺取短信費，但他們做夢都沒有想到出現了微信這樣的競爭對手。微信的產生，使得三大運營商的短信收入幾乎在一個月之內下降了90%。類似這樣的事情每天都在上演。這些破壞性因素都具有不確定性，其相互交叉作用加劇了當前的企業(yè)競爭環(huán)境的不確定性。”

　“企業(yè)應對當前競爭環(huán)境高度的不確定性，需要學習輕量級拳王阿里的出色靈活性：

　　一、運營的靈活性。指的是你的生產工藝，或者你的服務流程，能夠對市場變化、顧客的需求作出快速的反應和行動。

　　二、業(yè)務的靈活性。是指能很迅速地把虧錢的業(yè)務停下來，改做其他更賺錢的業(yè)務。

　　三、戰(zhàn)略的靈活性。企業(yè)可以在最后一刻抓住一個機會并迅速介入。

　　這三個靈活性都是可以通過商業(yè)模式的設計和創(chuàng)新來獲得。”　　

　　在設計商業(yè)模式，要把控好商業(yè)模式的九大核心要素。甯鐘以PPT形式展示九大核心要素：

　　第一是價值主張。公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張體現了公司對于消費者的實際應用價值。

　　第二是目標消費者群體。公司所瞄準的消費者群體，具有某些共性，從而使公司能夠針對這些共性創(chuàng)造相應的價值。

　　第三是分銷渠道。公司用來接觸消費者的各種途徑。

　　第四點是客戶關系。公司同其消費者群體之間所建立的聯系。

　　第五是資源配置。為達成目標所需要的資源準備。

　　第六是核心競爭力。公司執(zhí)行商業(yè)模式所需的能力。

　　第七是合作伙伴網絡。公司同其他公司之間為有效的提供價值并實現其商業(yè)目標而形成的合作關系網絡。

　　第八是成本結構。即所使用的工具和方法的貨幣描述。

　　第九是盈利模式。即公司通過各種收入流來創(chuàng)造財富的途徑。

　　商業(yè)模式的設定，最重要的就是找顧客的“痛點”，也就是顧客獨特的價值。同時盡量避免兩個潛在的致命缺陷，一個是對顧客的完全誤讀，另一個是完全不合理的經濟性。

　　關于商業(yè)模樣的創(chuàng)新途徑，甯鐘教授也給出了六大意見：

　　第一條路：突破與推翻跟現在業(yè)務有關的“假設與邏輯”條件。例如，“85度C”就是找到星巴克業(yè)務背后的邏輯并予以否定。星巴克的背后邏輯是我賣的不是咖啡，而是休閑文化；“85度C”則把它否定：顧客到我這兒來就是喝咖啡的，不是來休閑的，于是用同質不同價的咖啡招徠顧客，并以此銷售自己高毛利的面包等產品，從而形成一種全新的商業(yè)模式。

　　第二條路：跨國、跨行業(yè)邏輯。例如，如家就是將國外的B&B模式復制到中國，而凡客誠品實際上則是把戴爾計算機行業(yè)直銷的模式搬到傳統行業(yè)，這叫跨國跨行業(yè)復制。

　　第三條路：用戶創(chuàng)新。研究表明，我們有80%的創(chuàng)新是來自于我們的客戶和合作伙伴，高科技企業(yè)尤其如此，因此需要重視客戶的意見和建議，從客戶的意見和建議中尋找商業(yè)模式創(chuàng)新的機會。

　　第四條路：做行業(yè)的隱形冠軍。隱形冠軍是一種商業(yè)模式。隱形冠軍是在一個很細分的領域內是數一數二的，但是不為社會公眾所知。借力“大牌”，常常能夠成就隱形冠軍。

　　第五條路：就是做供應鏈金融。任何企業(yè)，不管是制造業(yè)、銀行、物流，你都可以做供應鏈金融。例如美國“樂步”是一個貿易公司，沒有什么資產，到銀行去貸款是很難的。在出現資金鏈問題時，美國UPS給它融資，于是“樂步”的所有物流全部交給UPS，這樣一來把兩家公司都盤活了。UPS不僅獲得和鎖定了用戶，而且開創(chuàng)出新新的盈利業(yè)務，而“樂步”則獲得了低成本的融資并且管理變得可視化和簡單化，可以盡其所能放大訂單的獲取。

　　第六條路：基于對象互聯網的新技術——OTO。通過OTO路徑可以把信息、物、人，包括人的行為連接起來，而且能夠把它記錄出來，在這個基礎上會產生難以想像的商業(yè)模式。日本有一個節(jié)目非?；?，收視率非常高，叫《家庭恐怖醫(yī)生》，現正在跟各大電視臺談判，預計明年中期會在中國落地，它就是通過OTO模式將節(jié)目粉絲變成產品消費者和價值傳播者，開創(chuàng)一種全新的電視節(jié)目模式。

有情懷的人

在2016年的“創(chuàng)投未來領袖論壇”上，甯鐘先生作為復旦大學創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)業(yè)投資研究中心主任和與會嘉賓進行了干貨分享，他說，“我是一個非常有情懷的人?！?/span>

但甯鐘教授也知道，在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領域光有情懷是不夠的，“我們更應該理性的幫助創(chuàng)業(yè)者，幫助投資人”。

“復旦大學創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)業(yè)投資中心，是國內成立最早的關于創(chuàng)業(yè)方面的研究中心之一，由我的導師，著名投融資方面專家司春林教授在1998年創(chuàng)立，司教授2012年退休后，學校指派我負責。作為一個跨領域的平臺，我們在若干領域形成了一定的知名度。最近這些年，我們主要聚焦在幾個方面的研究：第一個重要領域是企業(yè)的商業(yè)模式設計與創(chuàng)新。第二個重要領域是中小企業(yè)成長管理，圍繞中小企業(yè)發(fā)展遇到的瓶頸、技術、資金、管理、人才等問題研究。第三個重要研究領域是供應鏈管理，側重于供應鏈風險管理和供應鏈金融。”

在這次的創(chuàng)投未來大咖說分享上，甯鐘教授針對談到的第二點，分析新創(chuàng)企業(yè)在融資中存在的誤區(qū)及解決之道。通篇干貨滿滿。

以下為甯鐘先生演講實錄：

眾所周知，企業(yè)尤其是新創(chuàng)企業(yè)存在融資難問題，企業(yè)發(fā)展也碰到了很多困難，有管理、技術、人才等問題，其中資金問題是最普遍最難解決的問題。對于新創(chuàng)企業(yè)來講，解決資金問題，找銀行貸款是不可能的，銀行貸款需要有優(yōu)良的資產。股權融資可能是一個很好的方式，通過股權投資方式，引進風險投資機構參與是很好的解決辦法。

這些投資機構一年要看成千上萬個案例，真正拿到投資的創(chuàng)業(yè)企業(yè)少之又少，不超過1%、2%。2%是經濟繁榮的時候，經濟低迷的時候，通過率會更低。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)既有好的技術，又有好的市場，團隊也很好，但卻拿不到投資，很難邁過死亡這個坎，為什么？

因為投資者和創(chuàng)業(yè)者對資本有不同的看法，投資理念不同。

有很多研究表明：一個投資機構，投資一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的時候，通常會從幾個方面來看：

第一個就是看你這個公司有沒有一個好的故事，創(chuàng)業(yè)的故事夠不夠大，夠不夠引人入勝。很多企業(yè)家不會講故事，或者它講的故事很乏味，沒有足夠的吸引力，不可能引起投資者的關注。

第二個是故事講的很好，但是故事的前景講不好，讓投資人覺得這個故事前景不那么可行，或者說企業(yè)增長前景雖然很好，但是增長是不可持續(xù)的。

第三個是企業(yè)怎么估值，怎么做價。很多創(chuàng)業(yè)者覺得自己的項目很值錢，但投資者認為這個項目不值錢。往往投資人一上來就把你的項目貶得一文不值的，通常才是對項目感興趣的；如果他一上來就把你的項目捧得天花亂墜，通常他不會再跟你有第二次交流，這是一個很奇怪的現象。當然這也很容易理解，他貶你，是為了在估值上，拉低你的估價。

所以通常創(chuàng)業(yè)者融資有三大誤區(qū)：

一是創(chuàng)業(yè)企業(yè)在融資的時候，企業(yè)講的增長故事，跟投資人看到的增長故事不一樣，存在增長誤區(qū)。

什么叫增長誤區(qū)？

企業(yè)家講的增長是今年做一千萬，明年做五千萬，后年做一個億，這個數字增長是比較粗暴的。今年做上海明年做武漢后年做深圳……但有的行業(yè)地區(qū)性擴張并不能帶來持續(xù)性的增長，而投資者需要的是持續(xù)性的增長。甚至很多的投資機構，投資的目的就是希望企業(yè)若干年后成為這個市場數一數二的領頭羊。

投資者需要的增長不是一年一千萬五千萬一個億的增長，而是要一個壁壘的增長。

這個壁壘可能是很大的規(guī)模經濟，讓后來者望而卻步。盡管你把企業(yè)講得天花亂墜，但如果增長沒有壁壘，投資者可能會放棄你。特別是有些行業(yè)，比如說書店零售，地區(qū)擴張零售的增長是沒有意義的。所以創(chuàng)業(yè)企業(yè)要想成功獲取投資機構的青睞，首先需要解決這個問題：講一個引人入勝的故事，增長前景可期，能帶來壁壘的增長，能帶來規(guī)模經濟的增長，是可持續(xù)的增長。

JAMDAT是美國第一家上市的手機游戲企業(yè)，這家企業(yè)是1998年成立的，2000年手游行業(yè)開始興起。那時候有若干個手機游戲企業(yè)興起，成功拿到融資的只有兩家，其中JAMDAT是最大的一家，他拿到的投資額度，幾乎占據了行業(yè)的半壁江山，有三千萬。第二名只有八百萬。同樣是兩個優(yōu)質的企業(yè)有好的發(fā)展前景，為什么JAMDAT拿到幾乎超過這個行業(yè)一半的投資？另一家拿到的比較少，更多的企業(yè)拿不到投資？

原因是這兩家企業(yè)在跟投資者講增長故事的時候，講的是完全不一樣的。JAMDAT說的低于擴張，是首先在美國打好基礎，把增長重點放在自身內容的開發(fā)上，再從北美向加拿大擴張……游戲的開發(fā)與文化因素是息息相關的，因為北美與加拿大都是移民文化，所以JAMDAT在美國本土和加拿大的擴張是很自然很快速的，同一游戲內容許可版權可以快速復制，JAMDAT的成本會迅速下降。因為游戲的研發(fā)成本很高，一次性投入賣的時候邊際成本幾乎等于零。

而另外一家企業(yè)，是往歐洲擴張，聽起來同樣是地域擴張，但是歐洲擴張出現了很大的問題。第一，歐洲國家很多，每個國家有自己的文化，手游文化的相關度很高，美國的游戲可能到歐洲去就不適用了。這家公司到歐洲各個國家要收購或者是尋找新的合作伙伴，開發(fā)新的游戲，這樣導致開發(fā)的成本大大超過了JAMDAT立足于美國和加拿大開發(fā)的游戲的成本，成本上完全沒有優(yōu)勢。第二，它在美國跟加拿大捆綁一到兩個營運商，長期捆綁，分成比例是固定在20%、30%。但是到了歐洲，因為不是一個體系，要價就比美國高很多。還有一個很重要的問題，在美國和北美地區(qū)運營商的捆綁，可能是很持續(xù)的，會有一些排他性的條款。但到了歐洲，這些運營商忠誠度低，要價高，隨著行業(yè)成熟，運營商會轉向更多的游戲開發(fā)商，相對的粘合度就比較低。所以在投資者眼里，這家企業(yè)的增長，雖然看起來也是一個很美的故事，但是這種成長不可能帶來壁壘，不可能有一個保護的優(yōu)勢將增長持續(xù)下。而JAMDAT，它恰恰可以帶來這種壁壘的增長和可持續(xù)的發(fā)展。所以JAMDAT跟其他的手機游戲公司競爭的時候，更容易獲得投資者的青睞。創(chuàng)業(yè)者在描述增長時，一定要讓人感覺到這個是可以形成壁壘的，能夠形成競爭優(yōu)勢的增長，這樣的增長是可以讓投資者認可的。

二是融資額度的誤區(qū)。

我們研究中碰到兩類企業(yè)，一類要很少的錢，一類要很多的錢，這兩類都是誤區(qū)。有一些風險機構是有門檻的，要么不出手，一出手就是一千萬五千萬。因為管理風險投資的人都是很貴的，管理兩百萬的項目與管理五百萬的項目所花費的精力是一樣的，所以管理人更有動力管理規(guī)模更大的項目。作為一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，跟投資企業(yè)接觸之前，應該對投資機構有所了解：這家公司有沒有投資門檻，有沒有關注到這個行業(yè)，投資額度是多少？第二，我們并不贊成企業(yè)把投資額度，融資額度放得很大或搞得很小，有一些企業(yè)家覺得報少一點更容易獲得投資，這也是錯誤的，要恰如其分而且要留有余地。如果不留有余地，可能會出現兩種情況，一種情況是我們了解過的很多企業(yè)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家對自己很有信心，他認為自己的產品、技術很好很完美，對未來市場的估計也非常樂觀。然而事實上市場是無情的，競爭是殘酷的。最后恰恰是企業(yè)的實際增長、實際市場成長情況，遠遠達不到預期，這時企業(yè)往往會出現現金流問題。當你把故事講完了，得到了投資，但出了問題再去找投資者，投資者的第一感覺是你的商業(yè)模式有問題，或者你自己對未來市場都沒有很好的估計，證明這個項目本身是有問題的，你不光要不到錢，甚至他可能會在第一時間撤資，或者追加要求更多的股權。另外一種情況，市場比你預計得要好，增長超出了你的預想，這時候你依然會缺錢，你會再找投資者要錢，這時候投資者的確愿意給錢，但他會有更多的條件，所以我們要在估算的條件下留有余地。

留有多少余地呢？一般要在預測的融資額度基礎上增加20%-50%的安全邊際。

什么時候是20%，什么時候是50%？

對于醫(yī)藥和生物技術類的企業(yè)，或者是有比較好專利保護的企業(yè)，通常我們希望你能在實際估算出來的融資額基礎上，加10%-20%的安全邊際會比較合適。如果你專利技術很強大，這時候緩沖地帶小一點，20%-30%就夠了。如果技術壁壘不是很強的話，那安全邊際要更大一點，40%-50%。

舉個例子，美國有很多醫(yī)生是新開業(yè)的，他們的痛點是找不到病人，也有很多病人找不到醫(yī)生。Vicarious是做醫(yī)生和病人之間橋梁的美國企業(yè)，醫(yī)生裝入Vicarious的軟件之后，會自動導入病人，非常受醫(yī)生和病人歡迎。這家公司融資比較科學，第一年他計算出缺54.7萬資金，于是在融資中加了20%的安全邊際，找投資人要了七十多萬。第一年Vicarious做出測試版，測試版出來后并不好用，做開發(fā)的技術不夠用，他們又聘請了幾個人。如果Vicarious正好融資57萬，就沒錢找人了，說不定這家公司就毀了。第二年，Vicarious算出來要三百多萬資金，但是他又加了安全邊際，市場推廣是比較大的開銷，幸好他有安全邊際，使得這家公司有了比較好的發(fā)展。

最后一個誤區(qū)，是企業(yè)作價的誤區(qū)，就是創(chuàng)業(yè)者愿意出讓多少股份。

這里有兩個問題，第一創(chuàng)業(yè)者覺得自己的企業(yè)很值錢，投資者覺得不值錢。最近我們做一個案例，一個紙尿褲企業(yè)，就是因為作價誤區(qū)在上市這里被卡住了。一家投資機構要求它股價漲到四塊錢，另一家投資機構說你憑什么值四塊錢？就僵在這里。

萬全藥業(yè)，這家公司把美國、歐洲快到期的專利藥品拿到中國來仿制，然后到中國授權或者是賣這個專利，在那個時候是非常好的事情，但是做這件事是非常缺錢的。這家企業(yè)2000年的時候很缺錢，到處找人要錢，當時海外有一家公司愿意出四百萬，占45%的股份。萬全藥業(yè)認為自己值更多的錢，不同意這樣。后來投資者讓步了，投四百萬，占35%的股份。再后來到了2001年，資本寒冬爆發(fā)，這家公司找不到資金頻臨破產，這時候另外一家投資公司，在關鍵時刻出手，花了300萬，占25%的股份。因為作價誤區(qū)，這家企業(yè)錯過了發(fā)展的黃金時期。拿錢越早，發(fā)展肯定越快，審時度勢很重要。

當然也有很多投資機構有自己的投資方法，一般對于盈利并且成長快的公司，他們按照第二年預算銷售額的兩倍估值或者是十倍的稅后凈利潤來估算，對不對我不知道，但大多投資機構和創(chuàng)業(yè)者都能接受。對于盈利但增長緩慢的企業(yè)，一般按照第二年的1.5倍的銷售或者是十倍的凈利潤，取它最大值來計算公司的估值。對于不盈利，但是有技術能力的企業(yè)，一般按照估算出來的第二年一倍的銷售額估值，這個經驗公式被很多投資機構和創(chuàng)業(yè)機構認可。

當然還有很多別的融資誤區(qū)，比如說思維方式，很多企業(yè)認為自己最牛，認為自己的產品最牛，這是個很大的誤區(qū)，是對市場的陌生；另外一個問題是過于集權，還有會認為自己的想法很好，卻對市場上的競爭對手沒有很好的研究；另外還有企業(yè)家將融資定位成比獲得客戶更為重要的目標，以至于沒有搞清楚業(yè)務本質是什么，而急于融資，企業(yè)融資要到一定的火候，否則不要找投資者；還有就是只關注了投資者的資金，卻忽略了投資者作為合作伙伴的作用，而其實許多企業(yè)需要的不僅僅是投資人的錢，要的更是投資人帶來的資源。

在企業(yè)融資的過程中，存在這三大誤區(qū)，這三個誤區(qū)解決了，好的團隊、好的技術、好的市場、好的項目就能獲得投資者的青睞，同時投資也能助力企業(yè)進一步成長。

全球區(qū)塊鏈及其顛覆性商業(yè)模式應用場景

前不久，甯鐘教授再次分享了第三個重要研究領域供應鏈風險管理和供應鏈金融方面的干貨。

最近一年，在全球范圍內區(qū)塊鏈已經成為各國政府一個重要產業(yè)政策出發(fā)點。在各國大力推進區(qū)塊鏈技術研發(fā)及應用進程的背景下，我國也緊跟時代步伐，積極摸索，《“十三五”國家信息化規(guī)劃》將區(qū)塊鏈技術研發(fā)和布局列入重大任務事項。

區(qū)塊鏈，被認為是能夠顛覆未來金融大生態(tài)的革命性技術，開發(fā)金融類應用的企業(yè)占據了行業(yè)相當的比重。金融界的“區(qū)塊鏈革命”似乎就要來臨。

在區(qū)塊鏈世界里，中國力量開始挑戰(zhàn)世界之巔。據統計，目前中國區(qū)塊鏈創(chuàng)業(yè)公司的數量僅次于美國，全球市值前20的數字資產中，有不少都有中國血統。面對各界的競爭，中國區(qū)塊鏈創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)勢何在？區(qū)塊鏈背景下又會催生哪些商業(yè)模式創(chuàng)新？

甯鐘教授在2018年1月20日，復旦大學EMBA 2018年度首場開放日走進深圳活動中，以“全球區(qū)塊鏈及其顛覆性商業(yè)模式應用場景”為題，分享了區(qū)塊鏈在金融、共享汽車、供應鏈管理等各領域的應用場景，并結合中外案例，與深圳企業(yè)家探討區(qū)塊鏈的實際應用。

他詳細介紹了目前區(qū)塊鏈在銀行業(yè)、保險業(yè)、共享汽車、供應鏈管理等各個方面的應用場景，剖析了Airbnb、美國智能電網、共享充電樁、安盛保險等實際案例，更加形象具體地闡釋了區(qū)塊鏈的實際應用。

作為創(chuàng)投名家，他在2017年4月12日正式擔任深圳市新綸科技股份有限公司（股票代碼，002341）獨立董事。