寧向東：中國公司的權力邏輯

發(fā)布時間:2014-09-13 14:42:00來源:www.ningshi.org點擊量:1057

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    “富二代”不愿接班怎么辦？這在歐美國家或許都算不上是問題，但在中國卻正困擾著不少業(yè)已發(fā)展壯大的家族企業(yè)。在完善的公司治理結構基礎上，歐美家族股東可以放心地將其企業(yè)交給職業(yè)經理人打理，而國內的企業(yè)家們卻對此顧慮重重。

　　去年轟動一時的“國美變局”也驗證了這種顧慮的合理性。人們不禁要問：為什么現(xiàn)代公司治理結構會在中國企業(yè)的實際應用中失靈？中國企業(yè)又該如何構建或完善自己的治理結構？

　　除了家族企業(yè)，中國經濟的“國家隊”——央企也正面臨著如何完善其公司治理結構的難題。2005年以來的央企董事會試點效果如何？目前正在萌動的央企整體上市又會對央企的治理結構產生怎樣的影響？

　　或許，清華大學公司治理研究中心執(zhí)行主任寧向東教授的一些觀點，可以解答這些疑問。

　　中國式權力

　　《英才》：你提出符合中國式權力邏輯的新型公司治理結構的背景是什么？

　　寧向東：綜合世界各國的實際可以看到，最高決策層的決策機制類似光譜的譜系，居于一端的是集權式、一個人說了算的決策機制，另外一端則是民主式的、通過投票決定的決策機制。

　　從管理邏輯上講，當下中國公司在決策譜系中的位置偏絕對集權一端。皇權在中國延續(xù)了幾千年，中國人頭腦中一人說了算的思想很重，且有體制上的支持。我們想問題、辦事情的思考邏輯都是中國式的權力邏輯，跟所謂民主或者想象中的票決制很不一樣。

　　《英才》：中國式權力邏輯與現(xiàn)代公司治理精神是否沖突？

　　寧向東：沖突是存在的，并會導致兩種情況。第一種情況是按照西方立法精神來改變我們的體制和現(xiàn)實運作的機制，讓大家合規(guī)，這很難。第二種情況是搞兩面派——合規(guī)的一套存在，但實際運作的卻是另外一套體系。這種情況也可以說是過渡時期的一個特殊情況。

　　這里存在一種困惑：我們的文化邏輯是否一定要往民主票決制那邊靠？我遇到很多一把手說了算的成功例子，而在很多情況下，真正的票決制如果信息溝通不充分，多人投票的體制往往會導致錯誤決策。

　　所以我覺得有必要去思考，可否尋求一個基于中國式權力文化基礎之上的可行的公司治理結構。

　　“T”型權力結構

　　《英才》：當前正是中國民營企業(yè)交接班頻繁期，你如何看家族企業(yè)的發(fā)展？

　　寧向東：我的基本觀念是，在某些前提成立的情況下，家族式的公司一定會比非家族的好。家族企業(yè)若有一種靈魂(一股“正氣”)始終貫穿于一代一代的傳承中，這種企業(yè)的生命力是很強的。

　　對于所有接班的家族成員來說，他們的聲譽是跟家族的聲譽緊緊聯(lián)系在一起的，父輩的榮譽能否在自己身上繁衍、再從自己身上傳遞下去，這對每一個家族成員都是一個重要使命。因此，家族企業(yè)成為百年老店的概率要比公眾公司高。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，一個家族的力量在資本和管理能力上總是有限的，就會出現(xiàn)家族企業(yè)社會化的問題。應對這一問題的第一步往往是通過上市，吸收戰(zhàn)略投資者和中小股東進來，實現(xiàn)資本的社會化。資本社會化之后，不見得家族里的每一代都有好的經營者，因而它還需要有一個機制讓職業(yè)經理人進出，即當家族有優(yōu)秀的管理者時，可以讓家族成員經營；如果不行，就把位置騰出來，讓給社會的經理人；當社會經理人又不如家族管理人時，家族管理者可以再次出來。

　　這是一個良好的機制：有一條家族的魂，具備資本社會化的通道和管理能力社會化的通道，它們構成了企業(yè)健康發(fā)展的框架。

　　《英才》：你怎么看中國家族企業(yè)的治理結構？

　　寧向東：一個人拍板一定是效率最高的，但一個人決策的問題是制衡為零。而制衡多了，決策效率會相對降低，但信息分享會充分。所以對企業(yè)來說，重要的是要尋求到制衡與效率間的平衡，這個沒有定式。

　　人數的比例并不見得是真正的權力制衡和決策效率的真實體現(xiàn)，現(xiàn)實運行很難定量地去衡量什么樣的情況是最有效的狀況。一個人說了算的問題在于，決策者會比較多的重復其成功經驗，其商業(yè)模式也相對固定，大家往往會根據過去的經驗往前發(fā)展。但這里有一個很大的假定，即過去、現(xiàn)在和未來的決策環(huán)境是一樣的。但如果環(huán)境變了，原來的成功模式就有可能會導致失敗。

　　這就是為什么成功的企業(yè)在成功四五次之后，會面臨失敗的考驗，有些公司一個大失敗就完了。因為其“賭本”或投資額是越來越大的，過去掙的錢在未來的決策中，一次失誤就沒了。所以，讓決策者認識到未來面臨的環(huán)境中有什么新的因素會導致不確定性、過去的成功因素里哪些是不可復制的，或者過去的哪些成功因素是碰巧趕上的，這一點很重要。

　　在中國式的權力結構下，一定有一個關鍵的建議者，獨立董事的作用就是要讓決策者認清兩點：第一，外部的環(huán)境可能會發(fā)生什么變化；第二，對他過去的工作經驗在未來是否還可行進行質疑。要求獨立董事獨立地去決策、去做判斷投票，其實，他是不需要具備這個能力的，獨立董事的作用就是幫助主要決策者去思考。

　　《英才》：董事會與管理層如何溝通？

　　寧向東：這是一個“T”型結構。“橫桿”代表內部人與外部人之間的關系，“交叉點”代表一把手，“豎桿”代表老大和執(zhí)行層的關系。所以在我看來，一個好的治理結構就是要平衡好這兩個關系：“橫桿”上，利用外部人幫助思考，并用好他們帶來的社會資源；“豎桿”上，幫助一把手和底下的經營層進行放權和授權。

　　獨立董事是“T”型“橫桿”兩邊，和執(zhí)行層沒有直接的指揮關系，獨立董事還是要借助于一把手向下發(fā)揮影響。所以在中國公司里，“交叉點”——老大是最重要的。其實，我原先不是這么想的，最近幾年才越來越清晰地發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)往往就是“一個人”的企業(yè)。

(責任編輯:寧靜)